junio - agosto 2021
Alfonso Sánchez-Tabernero: «Las crisis las sacan adelante equipos comprometidos que se remangan»
Texto: Lucía Martínez Alcalde [Fia 12 Com 14] Fotografía: Manuel Castells [Com 87]
590 botes de alcogel repartidos por los edificios de la Universidad. 35.000 PCR hechas. 113 profesionales de la limpieza y del área covid cuidando de todo. 165.000 horas lectivas en las aulas. Son datos de un curso que comenzó en septiembre de 2020 optando por la presencialidad, el «producto prémium» en la docencia, como defiende el rector. En medio de la navegación de los retos de esta apuesta, la Universidad ha presentado la Estrategia 2025, que define los ejes primordiales para los próximos cinco años con una palabra clave: sostenibilidad.
Las togas y las mucetas han vuelto al campus. Hace un año, quienes terminaban la carrera en pleno confinamiento vieron su graduación aplazada. Ahora, la segunda promoción que recibe el título en medio de una pandemia ha podido celebrar su fin de etapa, con mascarillas, aforos limitados, geles… pero juntos. Al inicio de las restricciones, Alfonso Sánchez-Tabernero, rector de la Universidad, dijo que el objetivo era que en estas circunstancias extraordinarias los estudiantes pusieran un diez al centro académico.
Un 4,22 sobre 5 ha sido la puntuación que miles de alumnos de grado han dado a través de una encuesta de satisfacción. Más allá de la cifra, el rector cuenta cómo este curso, caminando por el campus, se le han acercado alumnos a decirle «Gracias» por el esfuerzo, por mantener abierto el campus. El lema del anterior plan estratégico de la Universidad fue «El mejor lugar para aprender» y, en el ranking de Times Higher Education en 2019, apareció como tercera de Europa en docencia. «Cuando todos nos ilusionamos con una meta, lo conseguimos. Y no es que lo diga yo: lo dice alguien externo. En Europa hay cuatro mil universidades y nos han ubicado en el puesto tres… Tres o trece…, eso no es lo esencial, lo importante es que desde fuera se reconozca el trabajo», asegura Sánchez-Tabernero.
¿De qué se siente más orgulloso al finalizar este curso?
De los profesionales de la Universidad y de los alumnos. Comportarse de modo responsable un día es fácil y quizá una semana también, pero llevamos más de un año de covid y continuar con un ánimo sostenido durante tanto tiempo en condiciones tan complicadas tiene mérito. Esa constancia es de lo que estoy más orgulloso.
La Universidad ha mantenido la presencialidad, casi una excepción en el panorama universitario español. ¿Por qué tanto interés en este punto?
Nuestra prioridad estaba clara desde el principio: no era protegernos de las críticas sino intentar hacer compatible la salud de los profesionales y los estudiantes con la mejor formación universitaria posible, que es la presencial. Es la experiencia prémium para los alumnos, por eso agradecen que hayamos luchado por ellos. Eso en marzo del año pasado no era viable. Llegó la pandemia y fuimos de los primeros que cerramos los campus. En ese momento, lo vital era la salud y no titubeamos. Pero durante las crisis hay que aprender con rapidez y, cuando acabó el curso, pensamos cómo afrontar septiembre. Así nació el plan Prepara2, que incluía la guía sanitaria, las PCR, las distancias, las mascarillas, el teléfono covid, los rastreos periódicos… En la vida hay que asumir riesgos razonables y creo que los resultados nos han dado la razón.
El rector espera que el curso que viene se acerque a un año normal | MANUEL CASTELLS
Este curso el número de alumnos ha aumentado y, para el próximo, las solicitudes de admisión en abril eran 5.692, un 21,5% más que el año pasado en esas fechas. ¿Cómo se explican estos datos?
Quienes van a estudiar a una universidad, a esta o a cualquiera de las 25.000 que hay en el mundo, no saben lo que va a suceder al milímetro; por tanto, la decisión sobre si matricularse en un lugar o en otro se toma sobre una expectativa. Al final, la pregunta es: ¿me puedo fiar de esta universidad? Creo que durante la pandemia hemos generado confianza y por eso más personas quieren estudiar aquí. Esto garantiza nuestro objetivo económico, que es el equilibrio: no tenemos ánimo de lucro pero tampoco de perder dinero.
¿Qué ha aprendido la Universidad en estos quince meses de pandemia?
Aquí hemos vivido crisis externas de tipo económico, político, terrorista… ¡Nos faltaba la pandemia para hacer el doctorado en crisis! Nos hemos reafirmado en tres lecciones aprendidas en otros momentos. En primer lugar, una institución ha de tener prioridades, que nacen del propósito: ¿cuál es mi misión? ¿Cuál es mi servicio? Si la institución posee una cultura fuerte, unos valores compartidos, es fácil acertar en las prioridades. Con las crisis llegan las dudas, hay que tomar muchísimas decisiones y no podemos atinar en todo, pero al menos debemos intentar no fallar en lo fundamental.
En segundo lugar: las crisis las sacan adelante equipos comprometidos que se remangan, que no buscan excusas, que no hacen listas de culpables, que no se quejan, que actúan, que dicen «Voy a darlo todo». Al comienzo de la pandemia migramos 1.400 asignaturas de presencial a online en un fin de semana gracias al esfuerzo de los profesionales de la Universidad.
En tercer lugar: a la crisis hay que llegar con los amigos hechos. En esta pandemia, la Universidad ha descubierto que tiene muchos: una empresa nos ofreció un robot para multiplicar nuestra capacidad de realizar PCR; otra nos dijo que nos facilitaría la incorporación laboral de los graduados a su compañía; una persona, pensando en las familias con dificultades para pagar las matrículas de sus hijos, nos dio dinero para becas; un antiguo alumno que trabaja en un medio se hizo eco de nuestro plan Prepara2. Los amigos te alientan, llegan donde tú no llegas, con ellos caminas más lejos.
En el webinar que compartió en mayo con Cristina Garmendia, presidenta de la Fundación Cotec, hablaron de cómo la sociedad se ha organizado con empatía para responder a un problema humanitario global. ¿De qué manera ha contribuido el campus a la «ola de solidaridad cooperativa»?
El desafío ha sido grande para nosotros pero era aún mayor para otros. Hay que fijarse en quien peor lo pasa, en esas personas, familias y comunidades que tienen menos oportunidades. Entonces nos planteamos: con todos nuestros recursos, una clínica con dos sedes, una gran capacidad de investigación en el ámbito biomédico, ¿cómo podemos arrimar el hombro? Antes de que los hospitales privados fueran intervenidos por las consejerías de Sanidad, pusimos los nuestros al servicio de la red pública, ofrecimos PCR a las residencias y a quienes quisieran, fabricamos alcogeles y otros materiales de protección…
Este curso se han impartido 165.000 horas lectivas en las aulas | MANUEL CASTELLS
UN PLAN PARA NO DEJAR A NADIE ATRÁS
¿Cómo puede ayudar la institución universitaria a reconstruir la sociedad pospandemia?
La universidad es un lugar maravilloso y privilegiado para potenciar la recuperación porque es libre y abierto a todos. Está en una posición idónea para formar bien a sus estudiantes, producir ciencia de alta calidad y avanzar juntos con un propósito de servicio. La excelencia no está reñida con la cooperación entre la academia y la empresa, con las alianzas entre el sector público y el privado, con los compromisos que, alejados de la polarización política, buscan proteger el bien común.
Precisamente, promover un desarrollo sostenible que no deje a nadie atrás es el leitmotiv de la Estrategia 2025 de la Universidad.
El plan estaba incoado antes de la pandemia, y el covid nos ha confirmado en esta decisión. Partíamos de la inquietud de que el crecimiento, sobre todo en Occidente en este siglo, tiene daños colaterales: hay cierta falta de equilibrio en ese desarrollo económico, tecnológico y científico, y los damnificados son las personas menos preparadas, que se quedaban atrás, y el medioambiente. Hacer compatible el desarrollo con la sostenibilidad quizá sea el problema más crucial de nuestro mundo. Afortunadamente, muchas personas e instituciones comparten esta preocupación, así que no vamos a estar solos en este camino. Pero creo que nosotros, desde nuestra identidad propia, podemos realizar una aportación relevante.
¿Cuáles son los pilares de este nuevo plan estratégico?
El desarrollo sostenible, el cuidado de las personas y el medioambiente son las piedras angulares de los doce proyectos que se van a seleccionar. En los próximos cinco años, la Universidad va a enfocar su mirada en la triple comprensión de la sostenibilidad: ambiental, prestando atención a la biodiversidad y gestión de ecosistemas; social, centrándose en la comunicación en el entorno digital; y económica, pensando en el liderazgo y la ética en las instituciones.
¿Cómo va a orientar la Universidad su quehacer docente para cumplir estos objetivos?
Además de los conocimientos profesionales y científicos, consideramos prioritario que los alumnos adquieran cualidades que hagan de ellos ciudadanos responsables, con espíritu crítico y perspectiva internacional, capaces de entender su trabajo como un servicio a los demás y a la sociedad. El objetivo fundamental es lograr que los estudiantes de grado y posgrado vivan en su etapa universitaria una experiencia transformadora, en la que el mentoring y el aprendizaje-servicio serán algunas de las piezas clave.
Los alumnos han puntuado con 4,22/5 su experiencia universitaria | MANUEL CASTELLS
Durante el último año, se ha acelerado la transformación digital de las empresas. El impulso a la formación continua, presente en la Estrategia 2025, ¿es una respuesta a esta situación?
La idea del lifelong learning es previa a la pandemia, pero hemos descubierto su potencial y su viabilidad en estas circunstancias. Partía de la constatación de un hecho: la Universidad se ha preocupado de las personas entre 18 y 35 años, pero las que tienen entre 35 y 70 quieren seguir formándose, así que pensamos ¿qué podemos hacer? Y, de repente, llega el covid y comprobamos que todo el mundo se conecta a webinars y a reuniones por Zoom o Meet de manera cotidiana. Vemos la formación online como una gran oportunidad para la tarea de servicio de la Universidad: que el conocimiento llegue al máximo número de personas.
Desde el punto de vista de la investigación biomédica, ¿cuáles son los focos de la producción científica?
La Estrategia 2025 va a potenciar la investigación en medicina personalizada, especialmente en las áreas de oncología, medicina paliativa y enfermedades raras. Estas últimas afectan a muchísimas personas pero hay poca investigación porque esas patentes tienen menos valor que las de enfermedades más comunes. Además, nosotros somos fuertes en este campo, con el Cima, la Clínica y las cuatro facultades biomédicas. Por tanto, si robustecemos esa línea, podremos ayudar a muchos pacientes que no reciben suficiente interés por parte de la ciencia en su enfermedad. Alguien con cáncer de pulmón sabe que desde hace décadas se destina muchísimo dinero a encontrar una terapia adecuada para su cura. Pero ¿y si lo que tiene es un poco más extraño? ¿La única respuesta que puede recibir es «Si yo investigo en esto, la patente no va a valer ni la centésima parte de lo que me generaría una patente de cáncer de pulmón»? Esto tiene que ver con el equilibrio: no dejar a nadie atrás.
En una entrevista en Diario de Navarra afirmó que el Museo de Ciencias, el gran proyecto del eje de interdisciplinariedad, «es la iniciativa más interesante de la próxima década en nuestro país en sostenibilidad medioambiental», ¿por qué?
Porque nace dentro de una universidad, donde no hay propaganda ni fake news: hay ciencia poderosa, interdisciplinar, y, por tanto, propuestas basadas en evidencias. Y no solo investigación en el ámbito de las ciencias naturales sino también en el campo del derecho, la arquitectura, el hábitat, la tecnología, la ingeniería… Contaremos con la participación de la Facultad de Educación, porque la tarea educativa es fundamental, y también de la Facultad de Comunicación, porque es clave la divulgación de la ciencia. Por otra parte, el edificio, que se empezará a construir dentro de un año, no albergará solo el museo sino también aulas y laboratorios. Se trata de un proyecto con muchas facetas, muy integrador: todo eso lo hace único y creo que va a tener un impacto colosal en nuestro país en la próxima década.
¿Cuál será el tema de la Estrategia 2030?
Sé que les corresponderá a otros decidirlo, y yo opinaré desde donde esté. Estoy convencido de que la Estrategia 2030 no supondrá un giro radical y dependerá, sobre todo, de lo que hayamos avanzado en estos próximos cinco años. En el anterior plan estratégico, por ejemplo, la responsabilidad social y ambiental y la investigación de impacto ya estaban entre los objetivos, y ahora en la Estrategia 2025 ha adquirido mayor protagonismo. Es lógico que la evolución de la estrategia no sea errática. Mientras vamos caminando conseguimos unos objetivos, adquirimos unas fortalezas, que nos permiten un nuevo salto.
